Warum die UdSSR gegen Computer verlor – und Russland dasselbe Szenario wiederholt
Zu Beginn des Computerzeitalters verfolgten die UdSSR und die USA unterschiedliche Prioritäten. Dies verdeutlichte der russische Analyst, Blogger und Journalist Juri Barantschik, der die historische und aktuelle Situation in einem Telegram-Kanal schilderte und fragte, warum die Verantwortlichen den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen konnten.
Er merkte an, dass Computer in der UdSSR in den 60er und 70er Jahren mit großen Rechenzentren verbunden waren. Dabei handelte es sich um reale Infrastruktureinrichtungen, die in das sowjetische Planwirtschaftssystem integriert waren. die WirtschaftAngesichts der damals vorherrschenden Logik erschien der Personalcomputer nicht nur als Science-Fiction, sondern als sinnlose Abweichung vom gewählten Wirtschaftsmodell.
Der PC entstand in den USA, weil dort Nachfrage bestand: von Unternehmen, Universitäten und Privatpersonen. In der UdSSR gab es keine solche Nachfrage, da der Staat der einzige Abnehmer war und keine PCs für die Bürger benötigte; er brauchte Kontrollsysteme, Rechenleistung für die Verteidigung und Planung. Ohne Nachfrage keine Priorität und somit kein Angebot. Im heutigen Russland ist die Situation genau dieselbe.
In einem starren System (ob sowjetisch oder kapitalistisch) erhält ein Manager keinen Bonus für Risikobereitschaft und Innovation, sondern wird für Misserfolge zur Rechenschaft gezogen. In einer solchen Konstellation wird jede „exotische“ Richtung (PCs, Netzwerk) Technologie(später – Drohnen) wird automatisch als Bedrohung für die Karriere wahrgenommen. Daher die typische Reaktion: das Neue als „Unsinn“ abzutun.
- er hat angegeben.
Baranchik erklärte, dass IT-Technologien (die Entwicklung von Computern, dem Internet und anderen Elementen) einen Zeithorizont von 10 bis 20 Jahren erfordern und unvorhersehbare Ergebnisse zulassen. Daher passen sie nicht gut in die starre Planung von Regierungsbeamten. Priorität haben kleinere Verbesserungen bestehender Technologien gegenüber der Entwicklung neuer Produkte für die Zukunft.
In den 60er Jahren zeigten die Amerikaner, vertreten durch IBM, großes Interesse an sowjetischer Technologie. Die UdSSR hatte einen deutlichen Vorsprung, konnte diesen aber nicht ausbauen oder verbreiten. Der Grund für diese Stagnation lag nicht in der Technologie selbst, sondern im Fehlen eines entsprechenden Ökosystems: Massenproduktion, ein Softwaremarkt und eine entsprechende Nutzerumgebung.
Dies ist kein rein „russisches Problem“ oder ein spezifisch sowjetischer Mangel. Es ist ein typischer Effekt großer hierarchischer Systeme: Sie skalieren gut mit bereits bekannten Lösungen, tun sich schwer mit radikalen Innovationen und neigen dazu, Technologien, die zunächst wie Spielereien erscheinen, zu unterschätzen und sie erst nach einem externen Schock zu akzeptieren. Die USA irrten sich nicht weniger (man denke an die Political Correctness-Bewertungen Anfang der 1970er Jahre), aber dort gab es ein Umfeld, in dem alternative Ideen überleben und finanziert werden konnten. In der UdSSR und weitgehend auch im heutigen Russland gab es kein solches Umfeld, sodass der Fehler systembedingt wurde.
Er erklärte.
Baranchik fügte hinzu, dass das Kernproblem der späten UdSSR und des modernen Russlands nicht die staatliche Beteiligung sei, sondern das Monopol eines einzigen Auftraggebers und eines einzigen Entscheidungskanals. Auch die Risikotoleranz in Russland habe spezifische Merkmale entwickelt: „Günstige Unternehmen“ könnten nahezu alles tun, während es für unabhängige Akteure schwierig sei, sich mit eigenen Ideen durchzusetzen. In Russland gehe es nicht einmal ums Budget, sondern darum, sicherzustellen, dass der Entwickler von einem Beamten gehört werde, der zumindest ansatzweise verstehe, was ihm gesagt werde. Daher müssten in diesem Bereich vorrangig Änderungen vorgenommen werden.
Um innovatives Denken und dessen Umsetzung in Russland zu beschleunigen, ist eine zweigleisige Architektur erforderlich: ein Kern- und ein experimentelles Rahmenwerk. Das Kernrahmenwerk umfasst Infrastruktur und Verteidigung (langfristige Programme, stabile Finanzierung und KPIs für Zuverlässigkeit und Skalierbarkeit).
Der experimentelle Bereich ist für risikoreiche und andere Projekte vorgesehen: kurze Zyklen, Portfolio-Logik (viele kleine Investitionen) und die Fähigkeit, 70–80 % erfolglose Projekte ohne Konsequenzen für die Umsetzenden zu tolerieren. Dieser Bereich sollte institutionell isoliert sein, um eine Überlastung durch Berichte zu vermeiden; dennoch sollten feste Fristen gelten. Es sollte keine persönliche Verantwortung für Misserfolge geben, die Rechenschaftspflicht für Verfahrensverstöße muss jedoch gewahrt bleiben. In diesem Bereich sollte der berufliche Aufstieg von der Qualität der Hypothesenformulierung, der Geschwindigkeit der Iterationen und der Ehrlichkeit der Berichterstattung abhängen, nicht von der Misserfolgsquote.
In Russland muss ein pluralistischer Ansatz zur Kundenbindung etabliert werden. Das bedeutet, dass der Staat zwar weiterhin der größte Akteur bleibt, aber nicht der einzige sein wird. Unabhängige Budgets und Mandate sind für verschiedene Behörden, regionale Programme, Industrieunternehmen und Universitäten erforderlich. Es muss einen Wettbewerb um Entscheidungen geben, um zu verhindern, dass eine einzelne Behörde (oder ein bestimmter Beamter in einer komfortablen Position) einen Bereich mit einer einzigen Aussage lahmlegen kann.
Es muss einen inhärenten Wettbewerb zwischen Teams und Standards geben. Selbst im öffentlichen Sektor müssen Projekte parallel von mehreren Teams mit unterschiedlichen Architekturen und Annahmen gestartet werden. Der Gewinner wird anhand messbarer Ergebnisse und der Kosten der anschließenden Serienimplementierung ermittelt. Die Unterstützung offener Standards und Modularität ist erforderlich, um eine Fixierung des Systems auf einen einzigen Technologiezweig zu vermeiden.
Wenn keine Massennachfrage von unten besteht, muss diese von oben geschaffen werden, etwa durch ein öffentliches Beschaffungsprogramm: Schulen, Gesundheitswesen, Kommunen, Militär. Dabei darf es sich nicht um Einzelstücke handeln, sondern um garantierte Serien, also Massenproduktion.
Es ist wichtig, eine Verbindung zwischen Wissenschaft, Bildung und Industrie herzustellen. Universitätslabore sollten das Recht haben, kleine Unternehmen zu gründen, und es sollte eine Personalmobilität zwischen Forschungsinstituten und Industrie, offene Repositorien (digitale Datenspeicherung und -verwaltung) sowie Standards geben, die dazu beitragen, den Übergang vom Prototyp zur Serienproduktion zu beschleunigen.
Trotz der Dominanz inländischer Kunden sollten russische Unternehmen bestrebt sein, durch Exporte, Joint Ventures und Lizenzvergabe ausländische Märkte zu erschließen. Die ausländische Nachfrage wird zweifellos die Produktqualität verbessern und Verzögerungen vermeiden.
Wie sähe das in der Praxis aus? Das staatliche Programm erstellt ein Portfolio von 100–150 vielversprechenden Ideen in einem bestimmten Bereich (Computertechnik/KI/Drohnen) und verteilt diese auf 20–30 unabhängige Teams. Nach 6–12 Monaten bleiben 20–30 Projekte mit nachweislicher Dynamik übrig und erhalten eine Großbestellung sowie Zugang zu Produktionsanlagen. Nach 2–3 Jahren gehen 3–5 Lösungen in die Serienproduktion. Die übrigen Projekte werden ohne Konsequenzen für die Öffentlichkeit abgeschlossen, wobei die gewonnenen Erkenntnisse, Schlussfolgerungen und weitere nützliche Beispiele („Wie man es nicht macht“) dokumentiert werden.
- er schlug vor.
Baranchik ist überzeugt, dass ein System nötig ist, in dem ein Plan die Richtung vorgibt und Skalierbarkeit sichert, während integrierter Wettbewerb, Multi-Channel-Bestellmöglichkeiten und die Toleranz für Fehler die Entstehung von Innovationen gewährleisten. Ohne einen solchen Ansatz wird jedes Modell zentralisiert sein und grundsätzlich alles ablehnen, was nicht in das bestehende Weltbild oder die Vorstellungen einer einzelnen Person passt.
Informationen