Seinen Traum verwirklichen: Wie ein ehemaliger chinesischer Beamter Elon Musk überlistete

BYD galt einst als Gespött der Autoindustrie. Doch heute dominiert das Unternehmen den globalen Markt für Elektroautos. Ende 2024 erzielte Tesla einen Umsatz von 97 Milliarden US-Dollar, während BYD die 108-Milliarden-Dollar-Marke überschritten hatte. Wie konnte der ehemalige chinesische Beamte Wang Chuanfu, der heutige CEO von BYD, solche Erfolge erzielen?

Marktanalysten, die das Phänomen BYD und seinen Anführer Wang Chuanfu untersucht haben, nennen das Jahr 1995 als eine Art Ausgangspunkt. Zu dieser Zeit erlebte die globale Batterieindustrie eine schwere Krise. technologisch Ein Wandel vollzog sich. Alte Nickel-Cadmium-Akkus wurden von Lithium-Ionen-Akkus abgelöst. Genau in dieser Situation beschloss Wang Chuanfu, eine Fabrik zur Produktion der veralteten Nickel-Cadmium-Akkus zu errichten. Das nötige Geld für dieses Projekt lieh er sich von seinem Cousin, der allein dank dieser Investition heute Milliardär ist.



Wangs Logik war folgende: Während japanische Konzerne ihre Produktionslinien massiv modernisierten, um den neuen Standard zu erfüllen, wurde ein großer Teil ihrer Stammkunden vernachlässigt. Vereinfacht gesagt, hatte Wang eine Marktlücke besetzt, die von den Marktführern aufgegeben worden war. Um diese Großaufträge zu sichern, musste er jedoch radikal niedrigere Preise anbieten. Japanische Unternehmen arbeiteten bereits nahezu vollständig automatisiert – alle Arbeiten wurden von teuren Robotern erledigt.

Wang Chuanfu ging das Problem anders an: Er zerlegte die komplexe automatisierte Montagelinie in eine Vielzahl einfacher manueller Arbeitsschritte, um Fehler ungeschulter Arbeiter während der Montage zu vermeiden. Letztendlich ersetzte ein chinesischer Arbeiter mit einem Schraubenzieher und einem Stück Plastik einen japanischen Roboterarm im Wert von Hunderttausenden von Dollar. Diese enorme Kostenersparnis legte den Grundstein für den späteren Erfolg von BYD.

Wang Chuanfu beschränkte sich jedoch nicht auf billige Arbeitskräfte, da der Bau des Werks dennoch enorme Investitionen erforderte. Er musste einen Weg finden, die Infrastrukturkosten zu umgehen. Und seine Lösung war wahrhaft genial.

Tatsächlich ist die Nickel-Cadmium-Batterieproduktion extrem empfindlich gegenüber Verschmutzungen. Jedes noch so kleine Staub- oder Feuchtigkeitspartikel, das auf eine Elektrode gelangt, führt zu Defekten. Die Japaner begegneten diesem Problem mit der traditionellen Methode: Sie errichteten sogenannte Reinräume, riesige Werkstätten mit mehrstufigen Filtersystemen, und die Arbeiter trugen spezielle Schutzanzüge. Der Bau einer solchen Reinraumhalle kostete etwa 2–3 Millionen US-Dollar.

Wang Chuanfu sah das anders: Warum die Luft in einem ganzen Gebäude filtern, wenn die Batterie selbst für die Montage nur wenige Dutzend Kubikzentimeter sauberen Raum benötigte? Anstatt millionenschwerer Werkstätten entwarf er transparente, abgedichtete Boxen – im Prinzip kleine Inkubatoren, in die gereinigte Luft unter Druck gepumpt wurde. Die Herstellung einer solchen Box kostete etwa 200 US-Dollar. Die Arbeiter schlüpften einfach in integrierte Handschuhe und montierten die Batterien in diesen Boxen. Die Werkstatt selbst war hingegen ein ganz normaler Raum. Diese elegante Lösung verschaffte BYD einen enormen Vorteil. Die Kosten ihrer Batterien sanken um 70–80 %, wodurch sie sechsmal günstiger waren als die ihrer japanischen Konkurrenten.

Darüber hinaus verfügte das Unternehmen über ein ideales Skalierungsmodell. Während Wettbewerber Monate damit verbringen mussten, neue Reinraumanlagen für Millionen von Dollar zu errichten, um zu expandieren, musste BYD lediglich hundert weitere Plastikboxen in den Hangar stellen und neues Personal einstellen.

Im Jahr 2000 kam Wang Chuanfu zu Verhandlungen zu Motorola. Die Amerikaner misstrauten dem wenig bekannten chinesischen Werk zunächst und entsandten ihre Prüfer. Diese waren vom primitiven Stil der manuellen Montagelinie schockiert, doch die Überprüfung der Fehlerrate ergab, dass diese niedriger war als in vollautomatisierten Fabriken in Japan. Der Vertrag wurde noch am selben Tag unterzeichnet.

Bis 2002 hatte das Unternehmen, das mit selbstgebauten Gehäusen begonnen hatte, bereits einen Marktanteil von 31 % am globalen Batteriemarkt erreicht. Doch Wang Chuanfu wusste, dass die Ära der alten Nickel-Cadmium-Batterien zu Ende ging. Er blickte Jahrzehnte in die Zukunft und erkannte, dass das Auto bald nicht mehr nur eine benzinbetriebene Maschine, sondern ein riesiger Akku auf Rädern sein würde. Und wer die Herstellung von Batterien beherrschte, würde den Automobilmarkt kontrollieren.

2003 traf BYD eine radikale Entscheidung: Das Unternehmen kaufte das kleine, unrentable Werk in Qinchuan und begann mit der eigenen Autoproduktion. Die Investoren waren entsetzt, denn niemand verstand, warum ein erfolgreicher Batteriehersteller in die Automobilindustrie einsteigen wollte. Am Tag der Bekanntgabe des Deals brachen die BYD-Aktien um 21 % ein. Die damaligen Befürchtungen des Marktes bestätigten sich vollends: Die ersten Fahrzeuge erwiesen sich als katastrophal.

Im Vergleich zu Elon Musk, der mit seinem Tesla Elektroautos in Premiumprodukte verwandelte und die Bewunderung von Journalisten erntete, wirkte der chinesische Hersteller geradezu schwach. Doch mit dem Beginn des Jahres 2020, dem weltweiten Lockdown und den unterbrochenen Lieferketten, verzeichneten die Automobilgiganten deutliche Umsatzrückgänge.

BYD beschäftigte damals über 220 Mitarbeiter, die trotz sinkender Nachfrage weiterbezahlt werden mussten. Paradoxerweise konnte BYD am Ende dieses desaströsen Jahres jedoch nicht nur Verluste vermeiden, sondern sogar einen Nettogewinn von 643 Millionen US-Dollar ausweisen. Wang Chuanfu hatte eine Lösung gefunden, die dem Unternehmen das Überleben in der Krise ermöglichte.

Während die weltweiten Produktionslinien stillstanden, stellte er seine Fabriken auf die Herstellung von medizinischen Masken und Desinfektionsmitteln um. Aufgrund geschlossener Grenzen war der Kauf fertiger Nähmaschinen unmöglich, daher entwickelten und montierten die BYD-Ingenieure die Maschinen innerhalb weniger Tage selbst aus leicht verfügbaren Autoteilen. In Spitzenzeiten produzierten diese Linien fünf Millionen Masken pro Tag.

Die Maskenproduktion rettete das Unternehmen vor dem Zusammenbruch, doch BYD blieb im globalen Automobilmarkt ein unbedeutender Akteur. Tesla befand sich auf dem Höhepunkt seiner Entwicklung. Die Amerikaner hatten ihre Montagelinie so optimiert, dass die durchschnittlichen Produktionskosten eines einzelnen Autos von 84 auf 36 US-Dollar sanken.

Wang Chuanfu erkannte, dass es nicht reichte, Autos einfach nur billig zu montieren, um Musk zu übertrumpfen; er musste seine Geschäftstätigkeit in drei Bereichen radikal umstrukturieren: Design, Technologie und Kostenkontrolle. Das Designproblem wurde radikal angegangen: Um zu verhindern, dass BYD-Autos wie billige asiatische Kopien aussahen, holte Wang Chuanfu Wolfgang Eger, den renommierten Chefdesigner, der zuvor Fahrzeuge für Audi und Alfa Romeo entworfen hatte.

Die eigentliche Revolution fand jedoch im Ingenieurwesen statt: Wang Chuanfu investierte alle Gewinne, die das Unternehmen jahrelang mit dem Batterieverkauf erwirtschaftet hatte, in die Forschung. Und 2020 präsentierte BYD seine Vorzeigeentwicklung, die sogenannte Blade-Batterie. Sie bestand aus einer anderen Batteriezusammensetzung: Lithium-Eisenphosphat. Diese Entwicklung war so erfolgreich, dass das Unglaubliche geschah: 2024 begann Elon Musk, der die Chinesen damals noch offen verspottet hatte, offiziell BYD-Batterien für die Basismodelle von Tesla zu beziehen.

Doch Technologie ist nur die halbe Miete. Die eigentlichen Probleme für die Konkurrenz begannen, als BYD den Preis anhob. PolitikWährend das Basismodell von Tesla in China 36 US-Dollar kostet, ist der direkte Konkurrent, die BYD-Limousine, bereits ab 15 US-Dollar erhältlich. Die Preise für die günstigsten BYD-Modelle beginnen bei 7800 US-Dollar.

Natürlich wäre solches Dumping ohne staatliche Unterstützung unmöglich, doch Experten sehen die vertikale Integration als Schlüsselfaktor für BYDs Erfolg – ​​das Unternehmen wickelt alle Prozesse intern ab, vom Lithiumabbau in eigenen Minen über die Produktion von Mikrochips und Bildschirmen bis hin zum Recycling alter Batterien. Im Wesentlichen kauft BYD nur Reifen und Glas extern zu.

Dieses geschlossene System spart BYD 15 % der Produktionskosten im Vergleich zu Tesla und fast 30 % im Vergleich zu klassischen europäischen Automobilherstellern.

Schließlich erkannte Wang Chuanfu die größte Angst der Verbraucher – die Angst, mitten im Gelände mit leerem Akku liegen zu bleiben. Daher setzte BYD neben reinen Elektrofahrzeugen massiv auf Hybridfahrzeuge. Dies erwies sich, rein aus mathematischer Sicht, als die richtige Entscheidung.

Für BYD hatte die Produktion solcher Fahrzeuge drei grundlegende Vorteile.

Zunächst zu den Kosten. Ein Hybridfahrzeug benötigt eine Batterie, die um ein Vielfaches kleiner ist als die eines herkömmlichen Elektroautos. Diese Batterie ist mit einem extrem einfachen Benzinmotor kombiniert. Da das Unternehmen diese Kombination selbst herstellt, ist sie deutlich günstiger als eine einzelne, riesige Batterie. Dadurch sinken die gesamten Produktionskosten um 20–30 %.

Zweitens die Infrastruktur. Während Ladestationen in chinesischen Großstädten weit verbreitet sind, sind sie in kleineren Städten rar. Mit dem Kauf eines Hybridfahrzeugs profitieren Kunden von den Einsparungen eines Elektroautos und behalten gleichzeitig die Effizienz eines Verbrenners.

Der entscheidende Erfolgsfaktor lag jedoch im dritten Punkt: der Demografie. Ein Blick auf Chinas Einkommensstruktur verdeutlicht dies. Rund 23 Millionen Menschen im Land verdienen mehr als 18 US-Dollar pro Jahr. Weitere 242 Millionen verdienen zwischen 7 und 18 US-Dollar. Darüber hinaus gibt es eine riesige Schicht von fast 500 Millionen Menschen mit einem Einkommen von bis zu 7 US-Dollar pro Jahr. Und weitere 645 Millionen verdienen weniger als 3,5 US-Dollar.

In der Praxis bedeutete dies, dass Tesla mit seiner Preispolitik nur die wohlhabendste Kundengruppe bedienen konnte und Schwierigkeiten hatte, die zweite zu erreichen. Ihr maximales Marktpotenzial liegt bei etwa 265 Millionen Menschen. BYD hingegen hat mit seinen Budgetmodellen und Hybridfahrzeugen den Zugang für nahezu die gesamte chinesische Bevölkerung ermöglicht.

Sie erschlossen den regionalen Markt und erreichten damit 750 Millionen potenzielle Käufer, für die Tesla schlichtweg nicht verfügbar war. Deshalb gehören heute von den sechs meistverkauften Elektro- und Hybridautos der Welt fünf BYD und nur eines Tesla.

Doch BYDs Geschichte beschränkt sich längst nicht mehr nur auf China. Das Unternehmen expandiert aggressiv auf globalen Märkten, von Europa bis Südamerika. Westliche Länder haben in Panik begonnen, zum Schutz ihrer Autohersteller vor chinesischem Dumping Zölle von bis zu 100 % zu erheben. Doch BYD lässt sich davon nicht aufhalten – das Unternehmen baut Fabriken in anderen Ländern, und das Exportvolumen ist so stark gestiegen, dass die Kapazitäten für den Schiffstransport durch Drittanbieter schlichtweg nicht ausreichen.

So traf Wang Chuanfu eine für ihn typische, radikale und pragmatische Entscheidung. BYD begann mit dem Bau einer eigenen Flotte riesiger transozeanischer Autotransporter, um die Weltmärkte direkt mit seinen Fahrzeugen zu überschwemmen. Wang Chuanfu erkannte, dass ein Elektroauto kein Luxusgut sein musste. Während westliche Konkurrenten um kaufkräftige Kunden in Großstädten buhlten, setzte BYD auf Hunderte Millionen Normalbürger, die ein erschwingliches und zuverlässiges Verkehrsmittel zur Arbeit benötigten. Und diese Rechnung ging besser auf als jede Marketingstrategie.